Диагностика профессиональной пригодности работников ООО «Сонорусс»

Введение
Глава 1. Теоретические основы диагностики профессиональной пригодности
1.1 Понятие и сущность профессиональной пригодности
1.2 Диагностика профессиональной пригодности как инструмент повышения производительности труда
1.3. Классические и современные подходы к организации диагностики профессиональной пригодности на предприятии
Глава 2. Экономико-организационная характеристика ООО «Сонорусс»
2.1 Характеристика ООО «Сонорусс»
2.2 Основные экономические показатели организации
2.3 Методы и принципы диагностики профессиональной пригодности ООО «Сонорусс»
Глава 3. Пути совершенствования диагностики профессиональной пригодности в ООО «Сонорусс»
3.1 Рекомендации по совершенствованию диагностики профессиональной пригодности работников в ООО «Сонорусс»
3.2 Оценка экономической эффективности диагностики предлагаемых мер по развитию системы диагностики профессиональной пригодности в ООО «Сонорусс»
Заключение
Библиография

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, а для процветания любой организации большое значение имеет профессионализм и личные качества ее сотрудников. Поэтому диагностика профессиональной пригодности является одной из важнейших составляющих стратегии управления персоналом.
В работе проведено исследование профессиональной пригодности персонала торгового предприятия. Необходимо отметить, что эта проблема в отношении персонала торговых предприятий мало изучена, хотя, на наш взгляд, диагностика профпригодности является одной из приоритетных задач любой организации.
Разработана методика диагностики, составлена модель продавца-, проведен детальный анализ методов оценки профессиональных и личностных качеств, обоснованы методы диагностики профпригодности применительно к предложенной модели торгового персонала и мероприятия по повышению квалификационных характеристик персонала.
Диагностика профессиональной пригодности – это процесс установления соответствия характеристик персонала требованиям должности.
Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. Это не врождённое качество человека. Профессиональная пригодность формируется в ходе длительного профессионального труда , протекающего в определённых социально-экономических условиях.
Для определения уровня профпригодности используется разнообразный арсенал диагностических средств: психологические тесты достижений, тестирование профессионально важных психофизиологических и психических функций, методики изучения мотивации, ценностных ориентаций и др.
Что такое профессиональная пригодность человека? Насколько важна ее оценка? Над этими проблемами серьезно стали задумываться относительно недавно: не более ста лет назад. Но в действительности, на практике эти вопросы поднимаются очень и очень давно.
Цель моей работы заключается в том, чтобы досконально изучить диагностику профессиональной пригодности работников.
Цель – доскональное изучение теоретических и методологических основ диагностики профессиональной пригодности работников с целью формирования практических рекомендаций по развитию диагностики проф.пригодности в компании ООО «СОНОРУСС».
Задачи моей работыИсходя из поставленной цели были сформированы задачи:
• Изучить понятие и сущность профессиональной пригодности
• диагностика профессиональной пригодности как инструмент повышения производительности труда
• классические и современные подходы к организации диагностики профессиональной пригодности на на примере оценки менеджеров среднего звена в компании ООО «Сонорусс».
• Характеристика ООО «Сонорусс»проанализировать деятельность ООО «СОНОРУСС» как объекта исследования;
• Основные экономические показатели организации
• Методы и принципы диагностики профессиональной пригодности ООО «Сонорусс»
• Рекомендации по совершенствованию диагностики профессиональной пригодности работников в ООО «Сонорусс»
Итак, давайте попробуем подробнее разобраться с тем, что же такое оценка профессиональной пригодности персонала, и зачем же она нужна современному миру.
Во введение нужно добавить: теоретические и методологические основы исследования, предмет и объект исследования. Также добавьте пару слов про источники, про практическую ценность работы, область ее возможного использования.
1. Понятие и сущность профессиональной пригодности
Жизнь человечества – это его развитие. Человек и все человечество уже так долго развивает самого себя и весь окружающий мир. И он будет продолжать это делать. А все потому, что нам, то есть людям, всегда необходимо что-то большее. Недаром и потребности наши растут и растут. Именно поэтому нам необходимо развивать окружающий мир, чтобы удовлетворять эти самые потребности путем лучших условий.
Как показывает практика, до настоящего момента человечество делало упор на техническом развитии, а не социальном. И в этом мы можем видеть проблему, причем довольно глобального уровня. Каждому из нас в свое время приходится делать выбор своей профессии, например, когда мы решаем, на какую специальность мы хотим поступить. И делаем мы это, как правило, в довольно короткий промежуток времени. Конкретно те профессии, которые мы выбираем, требуют определенных личностных качеств, уровня подготовки. Иногда к этим требованиям мы приспосабливаемся, иногда – нет, и это может быть именно тем препятствием, из-за которого мы не сможем продолжать свою профессиональную деятельность.
Конечно же, профессиональная пригодность формируется у человека не сразу, а в течение жизни. Существует ряд этапов, пройдя через которые профессиональная пригодность и формируется:
1. трудовое воспитание и обучение – на этом этапе человек обучается владению элементарными орудиями труда, его способами, развиваются первичные навыки труда, понимается необходимость труда;
2. профессиональная ориентация – человеку помогают выбрать профессию, основываясь на его просвещении, личных консультациях;
3. профессиональный отбор – определяется, насколько индивидуальные особенности человека подходят к выбранному им виду деятельности;
4. профессиональная подготовка – различные рекомендации к средствам обучения, его методикам, оценки;
5. профессиональная адаптация – разрабатываются способы, критерии оценки того, как человеку приспособиться к условиям выбранной деятельности;
6. профессиональная деятельность – обеспечиваются все нормы условия выбранного труда;
7. профессиональная аттестация – оценка квалификации человека для того, чтобы понять, соответствует ли он своей должности, разработка рекомендаций по изменению должности, периодической переподготовки;
8. профессиональная реабилитация – физическое и психологическое восстановление человека после частых профессиональных неудач, болезни, напряженной работы.
При анализе профессиональной пригодности человека во время прохождения им всех вышеперечисленных этапов ни в коем случае нельзя забывать о его характеристиках характеристиках этого человека, которые в той или иной степени влияют на то, как эти этапы будут пройдены:
• профессиональная мотивация, которая направляет человека на удовлетворение его потребностей, как биологических, так и познавательных, социальных, в труде, самореализации и т.д.;
• общая и профессиональная подготовленность, то есть все знания и умения человека;
• уровень функциональной готовности – то, насколько организм человека готов к деятельности;
• состояние индивидуально психологических функций человека, которые характеризуют его процессы познания, темперамент, характер, эмоции.
Профессиональная пригодность не просто зависит от всех этих качеств и характеристик, но в большей степени от их эксплицитности, то есть выраженности. Разные люди, выполняющие одну и ту же работу и обладающие схожими характеристиками, аксиома не могут выполнить ее одинаково. И дело как раз в том, что характеристики этих людей хоть и схожи, но выражены в разных степенях, и используются они в разных сочетаниях, даже при выполнении абсолютно идентичных задач.
Когда анализируется профессиональная пригодность человека, самые важные качества для профессии образуют собой систему, которая и является скелетом профессиональной пригодности:
• гражданские качества – нравственность, мораль в человеке;
• отношение к труду и профессии – потребности, интересы, характер человека;
• дееспособность – общие способности человека, его психическое и физическое здоровье;
• специальные способности – отдельные качества, необходимые для конкретной профессиональной деятельности;
• профессиональная подготовленность – умения, навыки, знания, опыт человека.
Помимо этого, Е.А.Климов считал, что у человека в принципе не бывает готовой профессиональной пригодности. Несмотря на то, что многие необходимые качества для этой пригодности формируются заблаговременно, в своем виде она проявляется лишь во время непосредственной деятельности.
В свое время Е.А.Климовым была разработана классификация профессиональной пригодности, которая базируется на основе психологических и медицинских предпосылок к тому, насколько деятельность может быть успешна:
1. годность – нет противопоказаний;
2. непригодность – есть отклонения, несовместимые с рабочей деятельностью;
3. соответствие – нет противопоказаний, а также присутствуют некоторые качества, подходящие профессии;
4. призвание – нет противопоказаний, присутствия очень многих качеств, необходимых для данной профессиональной деятельности.
Стоит отметить, что при анализе степени пригодности некоторые исходные неудовлетворительные качества и характеристики могут компенсироваться. Но на эту коррекцию всегда существует определенный лимит времени.
Нельзя забывать, что профессиональная пригодность формируется всегда только индивидуально. В то время как создание условий для достижения определенных успехов в профессии для людей с разными уровнями мотивации и подготовки вполне реально, то что касается индивидуальных профессиональных и психологических качеств, они довольно устойчивы в масштабе времени выбора профессии, подготовки, роста. Более того, очень часто человек просто не может овладеть определенными видами деятельности в приемлемые сроки.
В связи со всем вышесказанным развитие анализа и прогнозирования профессиональной пригодности в настоящее время становится все более и более актуальным.
С самого момента появления в нашем мире подобия компаний, даже в виде, к примеру, кузнеца с его учеником, оценка персонала существовала вместе с этой компанией. В то время, впрочем, как иногда и сейчас, она просто выполнялась неформально, субъективно, по желанию руководителя, в том виде, который желает руководитель. То есть тот же кузнец-руководитель оценивал работу своего ученика-подчиненного. Оценивал, исходя из своих знаний, желаний, отношений.
Даже в давние времена, а тем более и сейчас, правильная оценка будет очень мощным инструментом, который сможет выявить у проверяемых их сильные и слабые стороны, поможет им понять, как они могут развиваться. Причем развиваться не только для себя, но и для пользы компании. Таким образом, оценка персонала – это система, позволяющая выявлять и измерять сильные и слабые стороны работников, их компетенции, результаты и потенциал. Когда где-нибудь упоминаешь оценку персонала, люди, как правило, сразу же думают об аттестации работников. И это не удивительно. Ведь аттестация – один из самых популярных способов оценки персонала. На деле же оценка – понятие гораздо более широкое. В то время как аттестация является формальной, другие виды оценки персонала могут быть неформальными. Они так же могут быть регулярными и нерегулярными. Цели оценки персонала могут быть различны: оценки результатов, личных качеств, соответствия занимаемой должности, потенциала, кадрового резерва и т.д.
Всегда следует помнить, что во время оценки персонала сотрудники между собой не сравниваются. Сравниваются лишь их личные соответствия стандартам работы. Таким образом, между собой сравниваются не сами работники, а их соответствия.
У оценки персонала есть две очень важных составляющие, делающие оценку действительно необходимым инструментом любой компании. Речь сейчас идет о мотивационной и информационной составляющих. Мотивационная составляющая дает сотруднику то, что он очень хочет знать: обратная связь по его итогам работы. Ведь каждый сотрудник хочет знать, довольны ли им, насколько он хорош. Информационная же составляющая помогает сотруднику увидеть себя и свою работу как часть компании. Понять, что же он вложил в общий труд.
Так как оценка персонала в большинстве случае проводится между человеком и человеком, нельзя забывать о риске субъективизма экспертизы. Все эмоции, личные качества, отношения, мотивы менеджера, проводящего оценку, влияют на результаты. Именно поэтому существуют строгие требования к построению оценки персонала:
• объективность (снижение зависимости от мнения и суждений других лиц, в том числе и руководителей, до минимума);
• надежность (свобода от различных ситуативных факторов);
• достоверность (оценка в отношении настоящего времени и действительности);
• возможность прогноза (поиск потенциально успешных сфер деятельности);
• комплексность (сотрудник оценивается не только как система, но и как часть системы).
Вышеперечисленные критерии суть процесса оценки обязательно должны быть доступны и понятные всем: и специалистам, которые проводят оценку, и наблюдателям, и, самое главное, оцениваемым. Также необходимо, чтобы критерии оценки были средними и близкими к реальностями. И заниженные, и завышенные критерии могут быть опасны. И, наконец, оценка персонала всегда хоть как-то должна помогать компании развиваться и самосовершенствоваться.
В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации в настоящее время одновременно с аттестацией персонала необходимо проводить аттестацию рабочих мест, то есть условий труда. В такой оценке обычно оцениваются условия гигиены, травмобезопасности, средства индивидуальной защити и так далее.
Руководители компании и их различных подразделения могут проводить оценку своих сотрудников не только с помощью специально обученных для этого людей, но и сами. В таком случае обычно оцениваются следующие критерии по пятибалльной шкале:
1. Качество работы:
• 5 – постоянный высокий уровень качества и аккуратности работы, нет необходимости в проверке, редкая помощь руководителя;
• 4 – стабильный хороший уровень качества и аккуратности работы, редкие ошибки, незначительная помощь руководителя;
• 3 – уровень качества и аккуратности работы удовлетворяет требования;
• 2 – периодическая небрежность, ошибки, иногда необходима проверка;
• 1 – уровень качества работы низкий, много ошибок, необходимы постоянные проверки.
2. Объем работ:
• 5 – очень быстрое и энергичное выполнение работы, легко делает больше ожидаемого;
• 4 – быстрая работа, выполнение большего, чем запланировано, количества работ;
• 3 – стабильная работа, план выполняется;
• 2 – медленная работа, необходимость в постоянном напоминании;
• 1 – медленная работа, невыполнения плана.
3. Трудовая дисциплина:
• 5 – очень высокая надежность, всегда вовремя на работе;
• 4 – надежность, редкое отсутствие только по уважительным причинам с заблаговременным уведомлением;
• 3 – отсутствия только по уважительным причинам с заблаговременным уведомлением;
• 2 – отсутствие надежности, пунктуальности, заблаговременного уведомления об отсутствии;
• 1 – постоянные опоздания и пропуски без уведомления, отсутствие надежности.
4. Лояльность к организации:
• 5 – хорошее знание организации, преданность, становление интересов компании выше собственных, позитивны отзывы о работе, руководстве и коллегах вне зависимости от места и времени;
• 4 – положительное отношение к компании и своему месту с ней, отсутствие неконструктивной критики;
• 3 – положительно отношение к работе, отсутствие выражения недовольства компанией и ее составляющих;
• 2 – недовольство своим местом в компании, периодическое публичное высказывание негативного отношения к компании;
• 1 – очень негативное отношение к компании, преследование собственных целей, критика компании везде, где только есть возможность.
Проведя оценку персонала по вышеперечисленным критериям, руководитель в свою очередь делает свои выводы по каждому из оцениваемых им работников.
Как мы уже обговаривали ранее, оценка персонала полезна для всех: и для компании, и для персонала. Разберемся подробнее, какую пользу из подобного инструмента берет для себя каждый.
Начнем с преимуществ, которые оценка персонала дает самой организации:
1. Определения результатов работы сотрудников, их знаний, навыков, личностных качеств, которые помогают строить перспективные планы.
2. Создание ротации кадров и кадрового резерва, которые помогут выявить лояльность персонала в сторону компании.
3. Разработка программы развития персонала, переобучения персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Улучшение корпоративной культуры посредством донесения многой важной информации до сотрудников.
6. Структурное развитие организации.
Что же касается выгод, которые получают для себя сами сотрудники в процессе и благодаря последствиям оценки персонала, то тут можно говорить о:
• каждый сотрудник понимает свою роль в компании;
• все сотрудники понимают цели и задачи компании, понимают, от чего зависит их оплата труда;
• хорошее взаимопонимание между сотрудником и руководителем;
• сотруднику гарантируется то, что его успехи будут замечены;
• существует возможность роста сотрудника, как личностного, так и профессионального.
Перед тем, как проводить оценку персонала, всегда стоит решить, какая оценочная шкала будет использоваться. Они бывают различными: и цифирными, и буквенными, и посредством описания. Самыми популярными оценочными шкалами являются двухбалльная (удовлетворительно, неудовлетворительно), трехбалльная (ниже ожиданий, соответствует ожиданиям, превышает ожидания), пятибалльная (А-Д), семибалльная (7-1) и десятибалльная (10-1). Конечно, все они являются хорошими, но, какая будет лучше подходить именно к вашему конкретному случаю, решают те, кто проводит оценку.
Хотелось бы отметить, что оценка персонала проводится не только тогда, когда у компании проблемы или когда компания хочет увеличить свою производительность и, соответственно, доходы. Оценка персонала проводится абсолютно на каждом этапе жизненного цикла работника в организации. Рассмотрим подробнее, как на каждом из этих этапов эта оценка и проводится.
1. Отбор кандидатов на вакантную должность. На этом этапе идет установление того, подходит ли кандидат на эту должность профессионально и лично. Делается это посредством интервью, тестов, ассессмент-центрацентров .
2. Окончание испытательного срока. Окончательная проверка того, подходит ли кандидат на эту должность, и подходит ли он компании вообще. Делается это посредством интервью и тестов.
3. Текущая оценка работы. Периодическая экспертиза работы сотрудника, частота устанавливается руководством. Делается это посредством управлению по целям и результативностью, различными играми, аттестацией и т.д.
4. Продвижение по карьере. Установление, подходит ли сотрудник новой должности. Делается это посредством интервью и «360 градусов» .
5. Необходимость в обучении персонала. На этом этапе выясняется, необходимо ли сотруднику переобучение . Делается это посредством интервью, игр, тестов.
6. Формирование кадрового резерва. Здесь персонал получает возможность попасть в резерв тех людей, которые смогут продвинуться по карьерной лестнице. Делается это посредством отбора в течение оценки .
7. Принятие решения об увольнении сотрудника. Если руководство решило уволить работника, им нужны формальные основания для этого. Делается это посредством аттестации.
Таким образом, мы определили, что такое оценка персонала и зачем она так необходима каждой организации. Теперь нам следует понять, как же эту оценку стоит проводить. Особенно же нас интересует оценка профессиональной пригодности персонала, которую мы в целом и изучаем.
2. Диагностика профессиональной пригодности как инструмент повышения производительности труда.
Существует огромное количество похожих и очень сильно отличающихся друг от друга методов оценки персонала. Как же выбрать ту самую, подходящую именно нам? Этот вопрос довольно сложен, и ответить на него однозначно нам, скорее всего, не сможет никто. Но давайте попробуем разобраться в этом вопросе и сделать определенные выводы.
Известные экономисты и исследователи в этой области Армстронг и Лонг в свое время проводили исследование того, на что опираются руководители крупнейший фирм при оценке деятельности персонала. Как оказалось, более всего значимо мнение руководства относительно следующих качеств персонала:
• понимание работником всего, что включает себя компания: культуру, стратегии, технологий, методов работы;
• насколько эффективно участие работника в принятии решений по различным вопросам;
• количество и качество новых идей, помогающих компании развиваться;
• то, как работник устанавливаем и поддерживает личные связи в компании;
• поведение работника в экстренных ситуациях;
• способность работать в команде, надежность.
Помимо прочего руководители пользовались анализами показателей работы персонала, опросами клиентов относительно сотрудников компании и многое другое.
Цуи и Гомез-Мейдж разделяли всего два подхода к оценке персонала, которые на самом деле очень схожи с подходами эффективности и продуктивности Питера Дрюкера:
• показатели процесса (то есть то, как происходит процесс работы);
• показатели результата (то есть то, как сильно процесс работы сотрудника повлиял на результаты всей компании).
Сам жеУпомянутый ранее Армстронг разделял выделял гораздо более обширное количество подходов к оценке персонала:
• макроколичественный (организационный);
• микроколичественный (различные стороны поведения и реакции работника на изменения условий);
• количественно-качественный (то, как достигаются установленные ранее цели);
• количественно-качественный (то, как соответствует качество работы нормам);
• макрокачественный (всеобщая и в то же время довольно субъективная оценка);
• качественный (то, насколько удовлетворены клиенты);
• качественный (то, насколько удовлетворены сами работники);
• прикладной анализ;
• проверка по эталону.
Естественно, каждая компания всегда будет разрабатывать свой подход к оценки персонала. На этом свете просто нет таких универсальных путей, которые подойдут абсолютно всем.
Итак, перейдем непосредственно к методам оценки персонала. Рассмотрим самые популярные методы, которыми пользуются компании в России и зарубежом.
1. Управление по целям. Суть этого метода заключается в том, что сотрудник и его руководитель совместно ставят цели и задачи для работника, критерии их выполнения, совместно оценивают результаты. По итогам оценки, как правило, выносится решение по материальной и нематериально мотивации работник. Этот метод хорош тем, что работник сам участвует в процессе планирования, понимает и помогает разрабатывать критерии оценки работы. С другой стороны, как показывает практика, оценка все-таки происходит субъективно – руководителем.
2. Управление результативностью. Этот метод похож на предыдущий. Основное его отличие в том, что здесь оцениваются также личностные качества сотрудника и их использование для развития как самого работника, так и компании. Суть метода уже не в контроле, а в сотрудничестве. Изначально работником и руководителем ставятся цели и задачи. Потом с разной периодичностью проводятся специальные интервью, на которых работник и его руководитель решают, как обойти те личностные недостатки сотрудника, которые мешают ему сделать план, добиться успеха. Так же, как в УПЦ проводится совместная оценка проделанной работы, определяется дальнейшая мотивация. УР хорошо тем, что оно помогает персоналу очень четко понимать критерии своих оценок, что оно ориентирует на развитие и обучение, что оно дает регулярную обратную связь для сотрудника. Однако в то же время этот метод требует больших временных затрат для компании.
3. Ассессмент-центр. Довольно новый метод оценки для России набирает популярность, поскольку он действительно является очень эффективным. Ассессмент-центр предназначен для того, чтобы оценить работников по компетенции непосредственно под конкретную задачу. Содержание ассессмент-центра зависит от того, какие цели лежат перед этим анализом. Как правило, оценка содержит в себе несколько этапов. Сначала разрабатываются модели компетенций по уровням, начиная от некомпетентности и заканчивая мастерством. Затем проводится какая-либо деловая игра, которая не обязательно должна совпадать с содержанием работы работника. В это время за сотрудниками пристально следят. После игры проводятся индивидуальные интервью по результатам. Выносится общая оценка сотрудников, те в свою очередь высказывают свое отношение к ней и процессу анализа в целом. В итоге составляется отчет по итогам ассессмент-центра. Большой плюс этого метода в том, что оценка получается довольно объективной. С другой стороны, подобный метод требует больших временных и финансовых затрат, а также некоторые сотрудники могут получить высокий уровень стресса при получении обратной связи.
4. Метод «360 градусов». Этот метод оценки персонала является методом оценки именно компетенций сотрудника, то есть его знаний, навыков, личностных качеств, опыта. Этот метод уже довольно давно используется в России. Суть его в том, что сотрудника оценивают четыре группы людей: руководители, коллеги, подчиненные и клиенты. Помимо этого здесь присутствует также и самооценка. Этот метод полного круга означает не просто разнообразие источников, а даже их полноценность, поскольку работник, как правило, по-разному оценивается этими разными группами, и у работника появляется возможность посмотреть на себя со всех сторон. Респонденты обычно заполняют анонимные опросники, в которые им предлагается оценить различные компетенции сотрудника, например, работа в команде, инициативность, коммуникабельность и так далее. Все данные опросников собираются, обрабатывается, а после показываются сотруднику непосредственно его руководителем. Преимуществами этого метода являются объективность оценки, развития доверия между сотрудниками, совершенствование корпоративной культу. К его недостаткам приписывают сложности проведение оценки, трудности в плане откровенности, отсутствие оценки результатов работы.
5. Экспресс-оценка персонала. Этот метод оценки персонала является самым экономичным по финансовым и временным затратам. С другой стороны, исходя из того, что времени на подобные оценки тратится мало, страдает качество экспертизы. Появляется риск высокой неточности. С помощью экспересс-оценки руководство может выявить знания работника, его гибкость, тип мышления, навыки работы в команде и так далее. Экспресс-оценка может проводиться посредством анкетирования, тестирования, профессиональных задания, наблюдений, интервью, ролевых игр и так далее.
6. Аттестация. Этот метод оценки персонала уже очень долгое время остается самым распространенным методом оценки в России. Этот метод оценивает соответствие уровня труда, личностный качеств, профессиональных компетенций, потенциала личности требованиям занимаемой им должности. Аттестацию проводят, как правило, линейные руководители и кадровые службы совместно. Сначала кадровая служба проводит подготовку к аттестации, то есть разрабатывает методику, программу, подготавливает документы, материалы аттестации. Затем и аттестуемые, и руководители готовят отчеты, оценочные формы. Анализируются результаты, и проводится комиссия, в которую обязательно должны входить линейные руководители. Затем проводится анализ аттестации, подготавливаются рекомендации по работе с персоналом, и результаты, наконец, утверждаются. Плюс этого метода в том, что он очень хорошо всем знаком и проработан, также хороша и коллегиальность решения комиссией. В минусах у этого метода частые стрессы у работников при проведении аттестации, большие временные и материальные затраты, неполная обратная связь для сотрудников, нацеленность на оценку результатов в прошлом, а не настоящем.
Таким образом, рассмотрев самые популярные и перспективные методы оценки персонала в России, мы можем заметить, что все они в той или иной степени похожи друг на друга, но в то же время, имеют разную целенаправленность. Любой метод оценки, описанный выше, прекрасно подойдет для того, что мы или любая компания смогли провести оценку профессиональной пригодности своего персонала. Также мы видим, что более старые методы имеют гораздо меньшее количество преимуществ и гораздо большее количество недостатков по сравнению с теми методами, которые только начинают набирать обороты. Таким образом, мы можем наблюдать действительный прогресс в разработке все более совершенных технологий оценки работы персонала.
Определив необходимость оценки персонала, а особенно его профессиональной пригодности, разберемся подробнее, на основании чего мы должны проводить оценку. Как уже говорилось ранее, любая оценка персонала проводится на основании каких-либо норм. Когда мы говорим об оценке именно профессиональной пригодности персонала, нормами являются модель деятельности специалиста, профессиограмма и должностная инструкция.
Разумно начинать изучение этих норм, начиная с модели деятельности специалиста, поскольку она часто включает в себя профессиограмму и должностную инструкцию.
Итак, модель деятельности специалиста – это вся совокупность видов профессиональной деятельности специалиста, ее структура, сфера, все задачи, функции, типичные проблемы, способы их устранения, рабочие места и так далее. Модель деятельности специалиста может быть различной для начинающего сотрудника и сотрудника со стажем. Дело в том, что с течением времени, с появлением опыта специалист способен выполнять гораздо более сложные задачи, делать более трудоемкую работу. Также часто бывает такое, что модели специалистов одной сферы сильно отличаются ввиду того, что у этих специалистов разная специализация. Это тоже вполне легко объяснить тем, что подобные специалисты отличаются своими умениями в некоторых очень важных областях. Таким образом, и нормы у них должны быть иными. Если говорить в общем, то модель специалиста может включать в себя профессиограмму и должностную инструкцию, о которых мы уже упоминали ранее.
Итак, что же такое профессиограмма? По общему мнению это совокупность всех возможных описаний профессии, ее особенностей и тонкостей, требований, которые предъявляются к специалисту. Как правило, базы профессиограмм создаются, основываясь на работах Климова и его разграничении всех профессий по предмету труда на пять различных типов:
• человек-человек (сюда относят все профессии, в которых специалисты работают непосредственное с людьми, например, медики, юристы, работники социальной службы и т.д.);
• человек-техника (здесь речь о специалистах, так или иначе работающих с техникой, например, инженеры, системные администраторы);
• человек-знак (специалисты этого типа работают непосредственно с информацией и виде знаков, например, экономисты, кассиры);
• человек-художественный образ (такие специалисты работают с художественными образами, создают их, например, верстальщики, стилисты);
• человек-природа (в этом случае специалисты работают с природой в том или ином виде, например, фармацевты, ветеринары).
Так как я решила изучить оценку профессиональной пригодности персонала на примере оценки профессиональной пригодности менеджеров среднего звена, рассмотрим подробнее профессиограмму менеджера.
Начнем с того, что любой менеджер относится к типу профессии «человек-человек», поскольку менеджер – это руководитель, который работает непосредственно с людьми. Также эта профессия смежна с типом профессии «человек-знак», потому что менеджер часто работает со знаковой информацией: таблицами, текстами и так далее. Так как очень часто содержание деятельности менеджера сильно зависит от того, чем конкретно занимается компания, мы рассмотрим только то, что относится абсолютно ко всем менеджерам в любой компании.
Все менеджеры организуют работу своих подчиненных так, чтобы выполнялись цели самой компании. Таким образом, менеджер занимается планированием своей деятельности и деятельности подчиненных, мотивированием подчиненных, становлением задач подчиненным, осуществлением контроля за подчиненными, оценкой работы подчиненных.
Существуют общеобязательные требования к знаниям и умениям менеджера:
• знание трудового законодательства;
• знание специфики своей компании, ее организации;
• знание ценообразования и налогообложения;
• умение вести переговоры;
• умение управлять большим количеством подчиненных;
• умение четко осуществлять планирование;
• умение ставить задачи и мотивировать подчиненных;
• умение полностью организовывать деятельность подчиненных;
• умение вести контроль подчиненных и давать им обратную связь;
• пользование современной техникой и знаниями;
• регулярное саморазвитие и развитие подчиненных.
Всему вышеперечисленному можно научиться. Ведь именно этим обычно будущие менеджеры и занимаются, получая высшее образование. Однако для менеджера очень важно иметь определенные индивидуальные особенности, которым научиться практически невозможно. Это обычно либо есть в человеке, либо нет:
• интерес к работе с различными видами информации;
• креативность;
• внимание;
• умение концентрироваться на задачи и переключаться с одной на другую;
• умение и даже любовь общаться;
• логика;
• склонность к управлению людьми и процессами;
• активность;
• эмоциональная устойчивость.
Конечно, каждая компания, как правило, сама подбирает список подобных требований, однако все это уже изучено, и всегда можно пользоваться уже готовыми рекомендациями, которые уже успели себя зарекомендовать.
Когда человек устраивается на работу, он всегда обязан изучить должностную инструкцию, которая является одной из моделей, по которой может быть проведена оценка профессиональной пригодности. Должностная инструкция – это официальный документ, в котором описаны основные обязанности, права, полномочия и навыки работника. Так как далее мы будем рассматривать оценку профессиональной пригодности менеджеров среднего звена, а именно администраторов торгового зала , вы можете ознакомиться со стандартной должностной инструкцией администратора в приложении №1 .
Таким образом, определив, на основании чего проводится оценка профессиональной пригодности персонала, с чем сравниваются показатели работников, а именно менеджеров среднего звена , мы, наконец, можем приступить непосредственно к оценке.
3. Классические и современные подходы к организации диагностики профессиональной пригодности в компании ООО «Сонорусс»
Несмотря на то, что нами были изучены очень многие способы оценки персонала, я решила остановиться над относительно новом, но одним из самых многообещающих методов оценки персонала. Речь идет об ассессмент-цетре, который набирает все большую популярность. Совсем недавно в очень крупной компании Компания ООО «Сонорусс», деятельность компании «Сонорусс» направлена на продвижение торговой марки L-ACOUSTICS посредством привлеченных партнеров на территориях России и Казахстана, а также на обеспечение постоянных партнеров технической, сервисной и информационно-маркетинговой поддержкой, главным образом обучением технических специалистов. В компания ООО «Сонорусс» была проведена оценка профессиональной пригодности бренд менеджеров. Изначально после открытия компании ООО «Сонорусс», руководящие должности занимались теми сотрудниками, которые прошли все ступени карьерной лестницы в данной компании. Ежегодно каждый начинающий сотрудник с большим потенциалом в руководстве может заполнить анкету на руководящую должность и после пройти собеседование. Но, как показала практика, в последнее время кандидаты обладают все меньшим количеством нужных компетенций для руководящей должности. В связи с этим ООО «Сонорусс» начала процесс обучения персонала. Но, как мы и говорили ранее, ни одно обучение не должно проходить отдельно от оценки. Ведь именно благодаря ей обучение будет максимально эффективным. Руководство компании решило проверить профессиональную пригодность бренд менеджеров . Ведь именно они являются потенциальными кандидатами на руководящие должности. Перед тем, как проводить оценку, были поставлены следующие цели:
• соответствие компетенций кандидатов компетенциям руководителей по нормам;
• обратная связь по результатам;
• разработка индивидуальных и эффективных программ обучения.
Руководство компани ООО «Сонорусс» выбрало поэтапную процедуру ассессмент центра, чтобы провести оценку. Сначала был проведен ассессмент-центр с первой тестовой группой. Работа велась с помощью специалистов консалтинговой компании. Как показали результаты, была высокая неявка сотрудников на обучающие программы. Тогда для компании появилась еще одна важная задача: повышение интереса сотрудников к обучению. В итоге благодаря обратной связи после ассессмент-центра сотрудники высказались о том, что благодаря подобному способу оценки пригодности они поняли, какие зоны им необходимо развивать, и выразили заинтересованность в обучении, чего раньше не было. Таким образом, ассессмент-центр поможет не только провести оценку профессиональной пригодности персонала, но и будет способствовать его обучению.
Итак, после тестового ассессмент-цетра с небольшой группой, ООО «Сонорусс» занялся масштабным тестированием профессиональной пригодности бренд менеджеров в своей компании. Менеджеры проверялись следующими способами:
1. интервью, с целью собрать всю информацию о сотруднике, включая его индивидуальные особенности;
2. тесты, с целью выявление знаний по различным профессиональным вопросам, для диагностики лояльности к компании, эмоционального состояния;
3. ролевые и деловые игры для проявления сотрудником возможных компетенций;
4. тесты для исследования мотивации сотрудника достигать успехи и избегать неудачи, для исследования общей трудовой мотивации, степени готовности к риску, ценностных ориентаций работника.
Итоги процедуры оценки менеджеров складывались из анализа анкет обратной связи, обратной связи после проведения оценки, анализа посещения сотрудниками обучения до и после оценки, метод «360 градусов». В итоге были разработаны планы индивидуального обучения для каждого сотрудника, сами менеджеры начали понимать, что им необходимо сделать, узнать, отработать. С результатами оценки были ознакомлены непосредственные руководители менеджеров, были внесены предложения о потенциальных кандидатах на повышение.
Ассессмент-центр очень положительно повлиял на профессиональный и личностный рост сотрудников, изменилась мотивационная сфера. Оценка профессиональной пригодности менеджеров в ООО «Сонорусс» показала следующие результаты:
• были получены данные о 10 работниках;
• 3сотрудников получили новые назначения;
• у 74% проверяемых был выявлен недостаточный уровень ключевых компетенций;
• сотрудники осознали необходимость изменений;
• посещаемость обучающих программ возросла на 23,4%;
• число сотрудников, которым стала нравиться их работа, увеличилось на 11%;
• у сотрудников повысился общий уровень самооценки;
• число работников, занимающихся самообразованием, увеличилось на 15%;
• появился интерес к карьерному росту, повысилась самоорганизованность;
• наблюдение «360 градусов» показало изменение поведения сотрудников на рабочих местах в 60% случаев.
Таким образом, проведенные в компания ООО «Сонорусс» мероприятия по оценке профессиональной пригодности персонала доказали свою важность. Практическая значимость работы заключается в рассмотрении ассессмент-центра не только как важнейшей оценочной процедуры, но и как мощного инструмента, мотивирующего сотрудников на дальнейшее профессиональное и личностное развитие, что полезно как для самого работника, так и для компании в целом.
Напишите в этом пункте про классические и современные подходы к организации диагностики проф.пригодности. Как проходила диагностика до ХХ века и проходила ли вообще? Как изменялся этот процесс в течение ХХ века и почему? В чем особенности классического подхода и в чем его отличия от современного? Что из себя представляет современный подход? То, что сейчас есть в этом пункте, лучше убрать.
Список использованной литературы
1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ИНФРА-М, 2011.
2. Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами — М.: Москва 2010
3. Банк интерактивных профессиограмм [Электронный ресурс]: URL: http://prof.labor.ru/professiograms/cat1.php (дата обращения: 08.11.14 ).
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. Пос. 2012.
5. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. 2-е изд. – М.: ПЕР СЭ, 2010. – 511 с. – (Современное образование). 2013
6. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. — Москва, 2011
7. Душна О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе// Кадровый вестник, 2007. № 2. С.22-25.
8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихло В.Т. Управлении персоналом. М.: ПРИОР, 2010.
9. Евдокимов Ш.К. Оценка уровня развития персонала предприятия. Издатель: Лаборатория книги, 2010
10. Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал, 2010. Т. 4.№ 1.
11. Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования. Екатеринбург, 2012.
12. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. Минск: Новое знание, 2010. 216 с.
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2002.
14. Крылов Н. Управление персоналом. М.: Прогресс, 2012.
15. Лобачев З.Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики. Издатель: Лаборатория книги, 2010
16. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М.Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 492 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.
17. Мовченюк Л. Ассессмент-центр: в фокусе мотивация на обучение. // Справочник по управлению персоналом — 2014 — № 2 — с. 69-74.
18. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.
19. Морнель П. Технологии эффективного найма — М.: Издательство «Добрая книга», 2012. — 264 с.
20. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.- М.: Издательство «Экзамен», 2010
21. Поляков В. Методы аттестации персонала // Кадровый вестник, 2012. № 2. С.10-15.
22. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М., 2013.
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2012.
24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Т.Л.Еремина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
25. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2013.